Über das “REAL” – also das ECHTE – im Führungsverhalten habe ich in meinem letzten Blog-Artikel bereits geschrieben. Es ging um Authentizität und Verletzlichkeit, Verbundenheit und Nähe, aber auch um die befreiende Wirkung, wenn ich als Führungskraft zulasse, meine eigentlichen Gefühle in bestimmten Situationen zu zeigen.
Authentisches Kommunikationsverhalten spielt besonders in Zeiten der Unsicherheit, in Krisen- oder Veränderungsphasen eine wichtige Rolle. Natürlich will ich als Führender – egal ob im Top oder mittleren Management – gerade dann Stärke und Halt ausstrahlen. Fakt aber ist, dass Führungskräfte keine unverwundbaren “Superwesen” sind, sondern verletzliche Menschen, wie alle anderen((Miteinander Reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte, Schulz von Thun)). Zum Glück! Und meist nehmen wir doch genau die Menschen als glaubwürdig und kompetent wahr, die souverän mit ihren Schwächen umgehen und zu ihrer verletzlichen Seite stehen können.
Authentische Führungskommunikation - ein Beispiel
Die Ansprache von Arne Sorenson, CEO von Marriott, ist ein wunderbares Beispiel für authentische, glaubwürdige Führungskommunikation. Das Video zeigt, wie Sorenson mit den schweren Covid-19 Herausforderungen für die Hotelbranche umgeht und wie er zu seiner globalen Mannschaft spricht – während seiner Chemotherapie:
Sorenson zeigt sich ECHT. Er zeigt sich menschlich und unvollkommen. Meine Hypothese: Diese ehrliche, transparente und offene Botschaft in der internen Kommunikation hatte sicherlich eine große Wirkung. Als CEO geht er in dieser schweren Zeit nicht “auf Tauchstation”, sondern zeigt Transparenz, baut Vertrauen auf, wird dadurch greifbarer und nahbarer. Vermutlich war dies auch nicht die einzige interne Kommunikationsmaßnahme, die Sorenson oder das Corporate Communciations Team seitdem an die globale Marriott Mannschaft richtete. Und das ist auch gut so!
Denn unabhängig einer Corona-Krisen-Kommunikation, wie im gezeigten Marriott-Beispiel, bin ich überzeugt:
In turbulenten oder unsicheren (Veränderungs-)Zeiten braucht es neben Authentizität vor allem Transparenz, Offenheit sowie ein “MEHR” an Kommunikation. Es geht darum, die eigene Mannschaft mitzunehmen, sie einzubinden und ihnen Orientierung zu geben. Und letzteres gelingt auch dann, wenn die Details der zu erwartenden Veränderung vielleicht noch nicht von A – Z klar sind.
Viele Führungskräfte scheuen sich davor, gerade dann in die Kommunikation zu gehen, wenn inhaltlich noch nicht an jeder Stelle Klarheit vorherrscht. Der Flurfunk ist zu diesem Zeitpunkt aber meist ohnehin schon in vollem Gange! Um also effizienz- und energieraubenden Gerüchten sowie Spekulationen vorzubeugen, sollte seitens Führung erst recht kommuniziert werden, um mindestens Prozessklarheit zu vermitteln. Denn das schafft auch Orientierung:
- Was passiert als nächstes?
- Wie sehen die nächsten Kommunikationsschritte aus?
- Wer ist wie, wo und wann beteiligt?
- usw.
Auf inhaltlicher Ebene gilt es, den Fragen der Mitarbeiter/Innen immer wieder Raum zu geben und ehrlich darüber zu sprechen: Was ist sicher? Was ist unsicher? Der folgende Grundsatz sollte dabei allerdings stets im Hinterkopf bleiben: Don’t promise what you can’t deliver!
Auf diese Weise bleibt Führungskommunikation in kleineren wie größeren Veränderungsphasen glaubwürdig und Mitarbeiter/Innen haben die Chance, sich innerlich auf Veränderung einzustellen. Auf Beziehungsebene wird gleichzeitig Vertrauen und Nähe gefördert, da Ängste und Unsicherheiten in der eigenen Mannschaft ernst genommen und vor allem “gehört” werden.
Eine gemeinsame Sprache entwickeln
Im Falle von groß angelegten, unternehmensweiten Change-Prozessen, ist außerdem nicht nur ein Orchestrieren der Veränderungskommunikation wichtig, sondern auch ein konstruktives Zusammenspiel zwischen Unternehmenslenkern und den Menschen, die tagtäglich Mitarbeiter-Kommunikation gestalten und beeinflussen. Dazu gehört die Unternehmenskommunikation, aber auch das HR-Team und das Führungskräfte-Netzwerk, die – wann immer möglich und machbar – einen Wissensvorsprung erhalten und mit eingebunden werden sollten.
Nur die regelmäßige Einbindung der Führungsmannschaft ermöglicht es, eine gemeinsame Sprache in der Organisation zu entwickeln. Das ist einerseits wertschätzend und motivierend für Führungskräfte und andererseits gibt es auch ihnen Sicherheit und Orientierung. Schließlich sind auch sie es, die im täglichen, nahen Dialog mit den Menschen an der Basis stehen.
Außerdem kann mit der frühzeitigen Einbindung der Führungskräfte in die Change Kommunikation auch vermieden werden, dass unabgestimmte oder uneinheitliche Kommunikationsbotschaften auf die Mannschaft einprasseln. Dies sorgt nur für Unmut, Unglaubwürdigkeit und Demotivation – zudem wirkt es sich unnütz auf den Stille-Post-Effekt aus und hält Mitarbeitende davon ab, sich um’s eigentliche Geschäft und – ganz wichtig – um den Kunden zu kümmern!
Fazit
Authentische “Über”-Kommunikation in der Veränderung bedeutet nicht, die eigene Mannschaft mit inhaltslosen Durchhalteparolen zu überfluten! Es geht darum, Führungskräfte UND Mitarbeiter/Innen zum richtigen Zeitpunkt bestmöglich einzubinden sowie Ängsten und Unsicherheiten entgegenzuwirken. Meiner Erfahrung nach lohnt es sich, hier die “Extrameile” zu gehen und die damit verbundenen Anstrengungen vor wichtigen Kommunikationsvorhaben auf sich zu nehmen.
Neugierig geworden?
Ich freue mich auf Rückfragen, Feedback oder einen intensiven Austausch zu diesem Thema! Als Kommunikationsexpertin begleite ich gerne auch Ihr Unternehmen in der Entwicklung authentischer und wirksamer Change- und Führungskommunikation.
Bildquellen:
- Lets get real and over-communicate: © tai11 / Depositphotos